人才是企业最重要的资源之一，用人的成功与否关系着企业的生死存亡，对于服务行业更是如此。比尔盖茨曾说过：“如果带走微软的研究团队可以重新创造微软!”那么作为餐饮业内的 “西点军校”，王品集团在人才培训方面有何独到之处?12月4日，《冬吴相对论》再次来到上海，主讲人吴伯凡先生深度对话王品集团大陆事业群总管理处总经理赵广丰先生。
“王品集团有餐饮界的西点军校之称，像王品的人才培训和西点军校有什么相似之处呢?”主持人开门见山问到了王品集团与西点军校的相似之处，引出了这场关于餐饮企业人才培育之道的讨论。下方是从本次论坛中整理出来的部分内容，希望可以给其它餐饮业及其他行业的企业和品牌一些借鉴。
幼狮计划成就雇主品牌
赵广丰对于王品集团和西点军校在人才培育方面的相似之处提到了三点：一是责任和荣誉，在培训上灌输对企业的荣誉感，在训练时从精英中选取将才;二是培育三个核心的能力：领导力、决策力、执行力，尤其是第三个执行力，无论是在一个大战略下的执行贯彻，还是在每一个小组里面的执行。三是晋升的学习，他说：“我们把一些苗子交由公司的高管层做一年的近身教育，按照他自己能力上需要补足的点来进行锻炼，选择主管的能力来培育和导引他，这一点与让西点军校的学生跟着将军学习怎么做决策、进行思维是一个道理。”
对于选才时的困难，赵广丰说道：“王品的战略是追求多品牌，区域性发展，以不同的品牌分区域来抢占全国市场，那么要作为10个甚至20个各个品牌的经理人，选才时就要慎选。而高学历，高能力的人才就要从一线本科来找，但餐饮业这样一个被称为端盘子的产业到大学做宣讲是不太容易的。即使是在餐饮专业的高端学府，相比较星级酒店而言王品集团也是弱势的，只能最后一个上台发言。但是他们会告知学生，如果你想做星级酒店的员工可以去前面的公司，如果想成为星级酒店的VIP可以到王品来。他们可以在这边得到一个未来总经理的愿景，顿时引起了许多学生的震撼。“通过社交媒体的口碑宣传，很多人反而慕名前来，迎接他们的就是初期的魔鬼训练，也是摧毁式的训练。赵广丰补充道：“在一开始的魔鬼训练中有一个课程就是洗马桶，我们让一群大学的毕业生来洗，他们在家可能碗都没有洗过，到我们这边就是洗马桶，最后验收就是把他的初吻献给马桶，就是你相信你自己的东西是清理干净的，而且你愿意来吻它，这个代表你对这个杰作的欣赏，后来这些人都过了，他看到别的人都做的到，他肯定也做到。那么透过我们之后严格的筛选和淘汰之后会留下符合王品要的一些将才。”
对此吴伯凡老师表示：“一个好企业的品牌资产是多重的，其中一个重要的品牌资产就是对员工的雇主品牌。品牌的功能大多为提高市场的能见度，保持用户的忠诚度和降低用户的价格敏感度。价格敏感度就是说我愿意用更多的付出来获得这个品牌，不是说按照简单的什么便宜卖什么。有的公司工资不一定最高的，但是他可以吸引你，这个就是靠他的雇主品牌形象。能见度通过打广告可以打到，忠诚度就是一定要看大家对你的认可，这种认可除了产品本身的品质，还包括公司的文化，氛围。这些都是构成这个公司品牌的一部分，对于顾客如此，对你的员工也是如此。
全体同仁的同频共振
一个团队想要朝着一个目标共同迈进需要有着非凡的领导智慧。吴伯凡老师在讲军队带兵的整体格局时提到：“西点军校的雇主品牌分为三个：责任，荣耀和国家。责任就是服从，荣耀是服从时的态度，国家就是对组织的忠诚。拥有这三样东西的军队是一支可以打仗的军队，但没有这三样东西就没有战斗力。一个将军的荣耀和士兵的荣耀是要达到同频，一个企业最重要就是同频，像一首舞曲在播放大家在一起跳舞，但是如果一个企业播放了好几首曲子，员工怎么会有相同的舞步?一个企业的文化是看不见的频率，大家在这个频率里面不需要有人喊口号，他可以一致的去协同去合作，这个是高级的公司文化。所以一个好的公司，尤其是像王品，像酒店业，它的最终的基因99.9%可能和别的是一样的，那么0.1%和其他人不一样。一个公司最根本的一点点东西就是非常关键的，这个东西是什么?就是我们公司在最初，在选拔这个人，看他是不是可造之才。乔布斯说了，CEO先用40%时间找天才，用剩下60%的时间折磨一个人才就可以造出天才的产品，你找一个白痴你用再多的时间折磨他也是出来一个白痴的产品。像服务行业要找有服务精神的人，如果没有这个精神的话再用外在的压制等等手段也很难让他成为服务于别人的人。“
对此赵广丰先生认为同频共振与王品的情况非常贴切，因为在王品无论是外场的服务同仁还是内场的厨师，他们都在一个同频共振下，我们是绅士、淑女在服务绅士和淑女的客人。在服务的过程中怀着一种感恩的心态，因为是客人带给我们这么多的生意。就像是宴会的主人在招待客人一样，我是招待我的朋友，不是低声下气的，从而做到不卑不亢的服务。服从不是被动的奴隶式的服从，是强烈的主动的反应能力，这个不仅仅是平时因为害怕丢了工作而做的事情，是觉得我这样做是因为我愿意这样做，如果我做得不好，我过不了自己这一关，这个是责任。出于对员工责任感的信任，赵广丰还提及王品有一个”慷慨零用金“的制度，即在一定的金额里面只要可以提高客户满意度，只需和店长说明即可操作。比如一个客人说我过生日我要吃寿面，我们餐厅没有怎么办?那么我们就可能去隔壁买面条，让主厨来煮。
企业训练中的仪式感
谈及王品集团与西点军校在运营中的共通之处时，赵广丰表示：“将才的训练模式同样体现在所有王品人的逐级训练模式中。我们的训练模式包括需要同仁每个月深思熟虑一个提案，这个提案小到提高客人满意度，大到地区战略布局。同仁提的案子，其他人可以提出质疑，之后由三位导师做指导点评，点评提案的逻辑和高度，并怎样挖掘和升华这个提案的价值。”“同时，王品还配有企业EMBA的训练，我们会寻找专业人士来上课。这一系统的培训类似宗教，通过每个月的固定仪式，自发的让你对他的“教义”产生信仰，同频共振。“
对于仪式感的效用，吴伯凡老师特别补充到：仪式感对于现当代中国既熟悉又陌生，仪式感拥有其组织和动员的能量。在一个没有仪式感的组织里面，每个人的头脑中响的是不同的舞曲、五花八门的节奏，太多的节奏汇聚在一起就是无节奏的状态，没有节奏的组织能力会大大下降。”而对于街头常见的一些仪式感培训，吴老师继续补充：“真正的仪式感是内化的，就是不到这样，你会很不舒服的程度。这种内化的东西会形成一个看似没有控制，实际上是内在的协同非常一致的状态，这个实际上是看不见的生产力。像牛津和剑桥的划船比赛，最重要是敲鼓的人，那个人决定船能不能超过对方。任何一个桨不是统一时间划会形成阻力，所以共同节奏对一个组织的效率是很重要的。敲鼓的人即使不在了，那个鼓声也是在心中响起，这个是组织非常重要一部分。
聪明而不狡猾的王品人
很多人好奇招聘人员是如何去判断是否符合要求的，王品的招聘人员往往能在第一时间就可以判定这个人是否符合他们的要求。对此赵广丰解释：“一个企业一定有他DNA，我们最后发现从表象来看，王品人有一些特性。比如说他看起来绝对聪明，但绝不狡猾。第二他看起来有自信，不自傲，可能他是傲在骨子里面，但是他不会表现出来，他非常的有亲和力。第三就是他非常热情，很有热力，对周遭充满了好奇心。王品人的DNA有三个特质，诚实，热情，不放弃，还有一个中心思想就是感恩。我们诚实是诚实面对自己不足，我们非常的希望团队来协作，我知道自己不行我们就会协作。第二我们热情就是对人和事充满热情。第三不放弃就是无论面对任何困难，都要想办法克服。还有就是感恩，我们要感恩客人，感恩我们同仁给了我们的协作，包括企业给的平台，包括市场给的机会。”
对此吴伯凡老师举例说道：“比如说华尔街日报就说你在大街上看到一个碎纸片，如果他是华尔街日报的话一看就知道，我还真试过，它的字体等等一看就知道。只有到这个层面的时候，证明你的文化是深入到DNA了。
将员工视为家人 内化忠诚
那这些有形无形的东西如何进行内化?出发点就是以家人的角度。赵广丰说：“我们没有向任何人罚过钱，但是所有人都按规章来做。这是因为我们把企业的文化和要求透过领导的榜样，以身作则，内化的行为影响要到包括新同仁在内的每一个人。”
赵广丰提到王品的人员离职率是5%，相较于餐饮业平均20%的离职率来讲是非常低的。这足以证明王品的人员非常稳定。这个就是忠诚的结果，正是因为同频共振的伙伴、把同仁当成家人、犯错采取指导而不是斥责的管理手段，让每个人都愿意留在王品。
吴伯凡老师也非常同意赵广丰的话，他认为：“没有忠诚只有梦绕魂牵。要形成成瘾性依赖才可以。这个和刚刚说的内在仪式和外在仪式一样，他和你的连接内化了以后就很难割舍了。“
既是严父也是慈母的内部管理手段
看到有错时纠正，指导。王品内部管理的理念是让你改变，不是把你开除，也就是既严也宽。吴伯凡也认为，光“慈“是不行，一定要有严的一面。如果你是以严作为目的，以惩罚作为手段，那么会得到另外一种格局;”慈“是基础，在这个基础上的严别人是可以感受到的，哪怕是非常的严厉，甚至是表现为像父母对孩子的冷酷，背后的意思孩子是知道的。一个制度要看背后的意思是什么。
企业利益和员工利益的平衡：信任、立即分享
王品精神里，其中有一条是员工有利益企业才有利益。这个“分享“的精神源于创始人的理念：信任公平。彼时，创办人之一的戴胜益先生从观看海豚表演中受到启发，认为立即分享对鼓励同仁最有效。自此建立起王品信任和立即分享的两个精神，传承至今。
但是有人说这个有什么难?王品还有一个别人学不来：财务透明。在每一家门店小办公室有一台电脑，这个里面有每一家店的获利。有多少的利润，全部开诚布公。同仁就会明白公司赚了钱真的拿出来分了，没有骗人。在这样的背景下，同仁都会发自内心认同和支持公司，并且奋斗起来更有动力。
赵广丰说：“这几个月大环境不太好，大家分的少了，那么大家就会努力。他们看见每一个客人就会让他满意，这样他可以带更多客人来，以增加营收，所以某种程度上也算‘无为而治’。”
吴伯凡认为没有利益诠释的企业文化只是安慰剂，对企业的长远发展来说非常可怕。王品这个案例是一个重要的提醒，有恒产方有恒心。
在此讨论中，赵广丰又补充道：第二个关键因素就是舍得放权，他说：“中国企业面临一个问题就是第一代创业者如何交棒。王品集团的同仁未来三等亲以内不得进王品，包含我自己，那么这个同仁听了什么感受?天下未来是谁的? 就是现在的每一位同仁。因为没有老板或者是总经理的儿子来接班，所以不会有派系。天下就在咱们兄弟姐妹手上，谁有能力谁出来扛。这个是创办人的舍弃了权利的继承，但是无形中拥有了同仁的忠诚。”
活动最后，两位嘉宾对于90后如何融入公司及餐饮业的大数据应用等问题进行了精彩的回复。吴伯凡老师总结道：“造汽车是简单的事物，造火箭稍微复杂一些，但教育孩子及吃饭等行为是超复杂的，对于这些超复杂的事物，相信王品人会给出一个满意的解决方案“。
关于王品集团
历经20余年的王品集团已发展成一家拥有西式牛排、日式料理、意式蔬果、新法式铁板烧、港式茶餐五大类别等15个子品牌的国际化餐饮集团。2013年3月王品集团在台湾成功上市，目前已在全球拥有300余家直营连锁店。2003年，陈正辉先生从台湾来到大陆开拓大陆市场。从当初在大陆的第一家王品台塑牛排餐厅，到12年后的今天，王品集团已在大陆的近40座城市，自创了5个餐饮品牌(王品台塑牛排、西堤厚牛排、花隐日式怀石料理、慕·法式铁板烧、鹅夫人)，拥有100多家门店。
