时间往前倒推半个月，9月17日的世界人工智能大会上，BAT及人工智能领域垂直领域巨头发表言论，表示要用人工智能赋能各产业。“赋能”本是腾讯的看家本领，但这次马化腾却引而不发，只是云淡风轻的提出了“大基础设施”的概念，他称腾讯的目标是做各行各业的数字化助手，人工智能与大数据、云计算共同构成了新型基础设施。这里显然留有伏笔——果然，9月30日一大早，刘炽平的一封邮件，宣布腾讯自此迎来了第三次战略重组。
今年以来，腾讯接连面临了不少质疑，但这种大规模的机构重组必然是经历较长时间的酝酿，而绝非一些外界声音而起。
30日当天，这一机构改组已经被业界同仁进行诸多讨论，看多看空者皆有。腾讯成立至今，经历了两次重大变革，腾讯的第三次变革刚刚开始，一切尚无定论，但仅从变革方向来看的话，我认为腾讯很可能像前两次，借力变革踩准整个IT产业的转折节奏。同时，腾讯在TO C 领域的“连接者”的基因，有望进一步在 TO B 业务端延续，成为产业的连接者和赋能者。
腾讯历次变革解析：与产业趋势共振
腾讯历史上两次重大变革，除了对跨国大企业的组织机构层面的思考之外，实际上是随着产业发展重塑市场思路的布局。一方面，是提前在技术上做好准备，另一方面，则是适时改革机构，使之适应市场环境的变化。后视来看，这两次变革，都非常精准地踩中了IT产业的变革节奏，走上了飞速发展的道路，是今天发展为企鹅帝国的重要一步。
腾讯的第一次内部变革是2005年，腾讯对组织机构进行了第一次变革，成立了BU( Business Unit 业务系统)体系，即“事业部制”。在这一变革背后，是PC端互联网宽带从出现到普及的大时代。
这正是中国互联网真正爆发的时刻。在此之前，QQ已经在即时通讯领域称霸，但宥于带宽限制，虽然QQ连接了许多网友，但可以基于这一体系分发的娱乐内容极为有限，蛋糕尚未做大。2005年之后，互联网的“蛋糕”真正做大，腾讯的变革节奏精准。
2002年，中国电信体制发生了巨大变化，新组建的中国电信集团公司、中国网络通信集团公司正式揭牌成立，同时，宽带业务普及，到了2005年，PC和宽带基本上已经延伸至乡镇一级。得益于此，中国互联网产业的带宽和用户数发生了本质的变化。这一时期，腾讯的市值突破了百亿港元。
具体来看，腾讯的这一次变革前，已完成了多元化布局，有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。但自上而下一条线贯穿的职能式的组织机构，使得CEO分身乏力，协调成本上升。此次变革后，腾讯以产品为导向，由事业部的EVP来负责整个业务。这就匹配了腾讯当时的战略意图：围绕社交网络分发产品，从而将业务触手延伸到各个领域。事实上看，到2009年，腾讯基本上在除了电商、搜索以外的每个领域都当了老大，当时的业内名言“创业就面临三件事：生、死、腾讯”。
腾讯的第二次变革，也正是移动互联网爆发前夜。
2012年，工信部部长苗圩表示，4G牌照将在1年之内发放。在此之前，2009年，3G在中国正式商用。智能手机已经基本普及，iPhone 4s已成智能手机行业霸主，并为智能手机的发展指明方向。
这之后就是4G带动移动互联网行业的大爆发。在这一时间节点，腾讯又启动了一次变革。此次变革被称为BG(Business Group事业群)化。
调整后，腾讯从原来的业务系统升级为事业群制，把业务重新划分为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群 (TEG)，后续又将微信独立成立了WXG。
事实上，在我看来，腾讯的这次变革，主要并没有改变企业的业务逻辑，但是新的机构体系，使得它在企业规模随着市场容量不断扩大的时候，更能适应节奏超快、市场容量扩张速度史无前例的移动互联网爆发期竞争，减轻“大企业病”。
在这一阶段，腾讯的市值已经达到3000亿美元量级，腾讯的员工数量已经突破2万人。腾讯的BG化促使部门/产品组为单位，自主立项、快速试验，独立探索，再由公司层面进行人力资源上的统筹。
套用苹果手机的命名方式，如果说2005年的变革产生了“腾讯2”的话，2012年这次变革只是产生了“腾讯2S”，但是2018年这次变革，或将产生“腾讯3”，因为腾讯的业务逻辑将有所变化。
连接即赋能：走向产业互联网时代的“连接者”
9月30日清晨6时，腾讯总裁刘炽平的一封全封邮件宣告了腾讯进行第三次内部变革的开启：保留原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG);又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。
这里最大的亮点，就是新成立的云与智慧产业事业群(CSIG)，这也是前面说的业务逻辑变化的核心，也是刘炽平的全员邮件中提及的三点“思考”中的第一点——连接延伸，拥抱产业互联网。
最近我的另一篇文章里也讨论了，未来数年的产业互联网时代，对科技行业而言，最主要模式，将是T2B2C，通过科技赋能B端，再间接致力于为C端消费者赋能。从2010年以后，ABC(AI、大数据Bigdata、云计算Cloud)这三大技术就已经逐渐迎来巨头入局，包括百度的All in AI，阿里每年在云计算上投入10亿等，同时像科大讯飞、商汤科技等为代表的人工智能独角兽也在崛起中。当然，腾讯数年以来其实已经做了诸多准备，这点后面会具体展开。所以从市场趋势上看，未来已经基本清晰，时间点上也已经接近ABC的爆发期。
那么，从战略节奏上踩上趋势就是必然的选择。对于企业而言，战略节奏极为重要。一下科技的韩坤早在2011年就开始进入短视频领域创业，但他却在接受采访的时候说，即使自己前三年什么都不干，从2014年再开始，结果也是一样。这是因为2013年以后，短视频才进入爆发期。反例，乐视的贾跃亭几次提到自己的失败，也认为最大的原因是没掌握好战略节奏。
腾讯正是一个“节奏大师”，现在进行组织架构层面的变革，其实完全不算晚，而是时间刚刚好。在我看来，像腾讯这样的庞大帝国，首先组织架构的稳定运转更加重要，这能够帮助它巩固核心优势，保持稳定现金流。因为下一个时代尚未到来，步伐太快，容易“扯到蛋”。当然我认为腾讯的变革不算晚，最重要的原因在于，腾讯早就在科技和产品层面，为ABC时代埋下伏笔，做了充分准备，机构的变革，本质上是帮助它们稀放新动能。
先说腾讯云，基于自研的腾讯云大规模调度系统VStation，单集群调度达到10万节点，CDN领域，带宽储备达100T，加速节点1300+，是亚洲总体业务规模最大的CDN服务商。在AI领域，腾讯AI Lab，优图实验室，微信AI实验室在AI领域已经有深入布局，并借助原有的7大事业群丰富应用场景。
实际上前面说的T2B2C的模式，腾讯已经在具体实践了，从企业领域，腾讯云服务的客户包括大众点评、58同城等大量互联网企业，以及中国银行、建行、招商银行、平安银行、华夏银行在内的大量金融企业。
除了针对企业的服务以外，在我看来，腾讯云的一个重大优势在于与政府部门的合作，如为广东省政府搭建“数字广东”政务云系统，，就中国当前的经济体系来看，一旦腾讯云能够进一步推广，赋能政府机构，提升行政效率，反向对整体经济的拉动作用不可估量。
整个市场经济体系是一个整体，未来这一整体的联系会更加紧密，腾讯云的角色就是这样一个“连接者”，促进经济体系的连接、促进不同经济单元之间的润滑运转，这样来看，“连接”本身也即“赋能”。
一直以来，腾讯以社交为核心独步互联网界，围绕以QQ、微信这样的社交平台，腾讯成为用户之间的连接者，并基于社交平台构筑了社交生态，基于此核心分发内容。腾讯的游戏、娱乐、内容服务，最终都围绕社交生态分发，成为腾讯主要的利润来源。那么未来进入T2B2C时代，腾讯将在更广阔的医疗、教育、交通、能源等领域担负“连接者”的角色，新的角色也将反哺腾讯自身，给自身带来新的发展。
现代巨型企业的战略转型，始终是一个难题，1993年到2002年，郭士纳领导的IBM从全球最大的计算机硬件生产商成功转型为IT服务企业，这一转型被形容为“大象跳舞”。实际上当前中国的互联网产业在辉煌了十年之后，也进入了转型节点。市值3万亿港币的腾讯，在做好了技术储备和组织架构变革之后，是否会成为第一个跳舞的大象?我对此持乐观态度。
