郝亚洲／文
德鲁克说，管理者的一言一行，都必须兼顾临时之计和长远目标。“临时之计”着眼当下，相对好解决。“长远目标”则难得多，非常考验战略决断力。换句话说，一般的企业领导者顶多可以看到5年以后的样子，富有远见的企业领导者则可以看到20年以后的图景。
毫无疑问，汉能创始人李河君属于后者。从下海之初“什么都做”到专注于清洁能源，再到今天致力于薄膜太阳能(6.32 -0.47%,诊股)，汉能的战略在过去20多年来发生了两次大跨度转变，而这种战略跨度并非一蹴而就，期间李河君和汉能做过大量我们所谓的“战略试错”——我之所以会单独提及此事，是因为这种一流企业家的实践经验对于管理者非常重要。战略方向和战略路径不是一回事：方向是一个点的概念，企业家看到了远处的光，但是不代表可以瞬间找对寻找光的路径。可被执行的战略路线一定是基于过往经历和对前景的笃定综合考量的结果。没有试错，就不会有正确的战略。套用胡适的名言，就是“大胆假设，小心求证”。
驯服金沙江
1990年代初，李河君从大学老师那里借了5万元下海经商，彼时的李河君几乎“什么生意都做”，倒卖玩具、电子产品、矿泉水，涉足铁路运输、矿产开发等，短短数年间积累了数千万财富。沿着这条路走下去，他会是个好的生意人，也许会赚更多的钱，但不一定能成为企业家。因为企业家的本质是创新，勇于承担风险，善于捕捉变化，并把变化作为可供开发利用的机会。
1992年，邓小平南巡之后，改革开放回暖，尤其是珠三角地区，吸引了大量外商投资建厂。但电力这一基础设施相对滞后，无法满足日渐增多的工厂的用电需求。在用电高峰期，电力部门不得拉闸限电，保证居民用电，严重影响了企业的正常生产。为此，各地政府出台不少政策，扶持小水电站发展。
1994年，华睿集团（汉能集团前身）成立，几年后，受中学同学邀请，李河君回到家乡广东河源考察水电项目，并进入了广义上的清洁能源行业。
开始建设小水电站之后，李河君发现这是个不错的行业，不但利国利民，而且现金流稳定，只要有水，发电机组每天都在为自己赚钱。以水电业务为核心，专注清洁能源这一件事，这是汉能的第一个战略阶段。
真正确立汉能在水电领域地位的项目，是金沙江上的金安桥水电站。2002年，李河君随光彩事业促进会到云南考察，当时云南省政府迫切希望开发金沙江的水力资源，他以极大魄力签下8座水电站中的6座。但一些国有发电集团有意见，相关部委也不相信一家民营企业有能力完成总装机规模超过三峡水电站的工程。几经争取，汉能最终留下了其中最大的一个项目：金安桥水电站。
这个水电站总装机容量达300万千瓦，是国内第一个、也是唯一一个由民营企业投资建设的百万千瓦级的特大型水电站项目，相当于葛洲坝(9.06 -1.84%,诊股)水电站的1.1倍。然而因为规模实在太大，就算汉能只做这一个水电站项目，依然备受质疑。用李河君的话说，当时全中国都觉得汉能搞笑，没人相信这是真的，因为这样的超大型工程，以往都是国家行为。
难度确实超乎想象。首当其冲的是资金压力，尽管有银行的巨额授信，但“每一天的资金投入都像磨盘一样压得我喘不过气来”（李河君语）。2008年，各大银行暂停对金安桥水电站贷款，资金流断了。为了应付巨大的资金投入，汉能卖掉了不少多年建设的优质水电站，甚至向公司高管借钱。在李河君看来，这就是一种修行。他始终认为，真正的修行在红尘中：“你在修行过程中会遇到各种各样的问题，会发现自己的缺点，要克服它，干掉它。”
工程建设本身的难度也前所未有。根据汉能与云南省政府签订的开发协议，金安桥电站必须在2005年底截流。2005年3月13日，李河君到金安桥召开动员大会：“金安桥年内截流工程关系到集团今后的整体战略能否如期推进，年内截流必须成功，不能失败，没有任何退路。”
金沙江是一条极为狂野的大江。整个金沙江流域落差为3300米，是世界上落差最大的大江之一，江水深度大，枯水期平均深度也在20米左右，河床狭窄、流量大、流速快，抛投物很难下沉。这条大江上，金安桥水电站是第一个截流项目，没有任何截流经验可供借鉴。能否成功截流，没有人心里有底。
当时，按照正常施工进度，根本不可能完成年底截流的任务。汉能动员包括项目公司、设计、监理、承包商在内的一切力量，采取超常规做法，组成“前方联合指挥小组”，吃、住、办公都在工地，争分夺秒抢工期。项目公司全体员工也憋足了一股劲，放弃探亲休假和节假日休息，日夜奋战在工程第一线，展现出高昂的战斗热情。
截流当日，几百辆自卸车装满大块石、钢筋石笼、混泥土四面体排成长龙，轮番将抛投物填入金沙江，大型推土机不停地将堰堤碾压推进。截流龙口渐渐缩小，但宽度被推进到29米时，再也无法继续。最后，现场指挥人员决定将2立方米的钢筋石笼8个连成一体，不行就12个连成一体；混凝土四面体3个连成一体，不行就6个串在一起。巨大的四面体、钢筋石笼、大石块，连续不断地倾泻入咆哮的龙口。最终，桀骜不驯的金沙江被成功截流。
金安桥水电站项目，汉能总共投入了206亿元。当时有高管说，拿几十亿元做房地产多好，但李河君不为所动。他认为，管理的最高境界是梦想引领。企业有多大的发展，与最终追寻的理想有关。抵制诱惑是企业家精神最核心的内容之一。每个人都想快速挣钱，但判断企业是不是优秀，要看有没有主业。将建设金安桥水电站的巨额资金投入房地产，汉能也许可以在房地产行业占有一席之地，但这不是他的愿景。所谓有所为，有所不为，这就是领导力的首要境界：决断力。
从2002年开始，直到2011年3月27日金安桥水电站一期240万千瓦机组并网发电，每一天似乎都看不到尽头。就在项目即将被国家核准的最后阶段，三峡水电工程开发总公司提出愿意以450亿元买下水电站。面对巨大的诱惑，公司董事会出现了分歧，最终他还是说服了大家：金安桥水电站不能卖。
这时候的李河君，已经把除了清洁能源之外所有选项，从汉能的战略版图上清除出去，但离他聚焦薄膜太阳能行业，还有很长一段路要走。
寻找“第二曲线”
2009年，汉能决定转型，进入薄膜太阳能行业。如果说建设金安桥水电站，全中国都笑话汉能。这一下，全世界都笑话汉能了。有人甚至说，汉能是“一个疯子带着一帮傻子在瞎干”。因为2009年前后，晶硅太阳能利润奇高，众多民营企业蜂拥而入。而薄膜太阳能投入巨大，技术门槛高，转换效率也不占优势。唯独李河君认为，薄膜太阳能才是未来，因为薄膜太阳能的特性（弱光性、可制成柔性薄膜组件）天然适合移动能源，可以用来制造多样化的产品。
查尔斯·汉迪在《第二曲线》一书中提出，事物的发展经常呈S型曲线（“第一曲线”），如果企业在第一曲线到达巅峰之前，找到企业二次腾飞的“第二曲线”（第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，以弥补第二曲线投入初期的资源消耗），那么企业永续增长就能实现。
李河君在非常主动地寻找“第二曲线”。他非常清楚，公司必须转型。但战略不是天生形成的，是在实践中形成的。在这过程中，汉能也尝试过包括煤转油、潮汐能、燃料电池在内的很多项目，最后才明确薄膜发电这一方向。
在不断的失败中，李河君得出一个结论：不能自己从头开始做技术，而是要在全球进行技术整合。2012年到2014年，汉能先后并购德国Solibro、美国MiaSolé、Global Solar Energy、Alta Devices四家薄膜太阳能企业，技术方向涵盖铜铟镓硒、砷化镓两条主线。
这一系列连续跨国并购，堪称教科书级别。从2011年下半年开始，全球光伏行业陷入寒冬，德国和意大利先后削减光伏补贴。光伏寒冬不但迫使大量晶硅太阳能企业陆续停产倒闭，一些正在进行薄膜太阳能技术研发的公司，因为没有市场或融资不利也陷入了困境。而此时，汉能开始在全球寻找合适的并购标的，组织专家筛选了欧美、日本、以色列、中国大陆共700多家企业。
最后并购的几家公司，拥有的都是业内顶级技术，有的早在上世纪80年代就开始了薄膜太阳能的研发。加上德国和美国政府当时出现重大的战略误判，认为薄膜太阳能技术没有前途，审批才变得异常顺利。等到这两个国家意识到薄膜太阳能的重要性，才发现这个行业的全球老大已经是一家中国企业。
现在，汉能已经是中国少有的具有全球核心竞争力的企业。薄膜太阳能既有能源属性，又有装备属性。汉能在装备市场和民用市场并举，试图将全产业链优势发挥到极致。如果说之前的8年时间，汉能将薄膜太阳能从0做到1，接下来就要从1做到100，并且越往后，发展速度越快。
移动能源的爆发性增长，意味着整个中国甚至整个人类的能源结构将出现结构性升级。这正是汉能的机会，也是李河君盼望了多年的机会。而汉能的战略20年，就是一个经典的企业家精神和战略设计、执行完美结合的过程。
